全球貿(mào)易壁壘升級，引發(fā)新一輪出海模式變革，泛鼎國際以近70個自營海外倉、5000+分銷節(jié)點熔接成“運倉配銷”一體化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，成為晶澳科技、比亞迪、左右家居及眾多優(yōu)秀中國品牌穿越貿(mào)易火線、破解海外供應(yīng)鏈“高損耗、響應(yīng)慢、線下渠道受阻”困境的出海新通道。

01

品牌出海，并不輕松

2024年，中國貨物貿(mào)易進(jìn)出口總額達(dá)43.85萬億元，占全球貿(mào)易的12.5%，出口規(guī)模首次突破25萬億元，同比增長7.1%。但繁榮背后，物流高損耗、渠道高梗阻、合規(guī)高風(fēng)險三重枷鎖，正在吞噬企業(yè)的出海利潤。

物流端的“隱性失血”尤為突出。如新能源汽車出口主要依賴滾裝船運輸，但據(jù)克拉克森數(shù)據(jù)，我國汽車運輸專用滾裝船僅有39艘，全球運力占比不足3%，海運能力和出口需求不匹配推高運輸成本，一輛吉利幾何C運輸綜合成本超過1000美元。光伏組件的運輸也困難重重，其玻璃硅片材質(zhì)在包裝加固、長距離運輸和裝卸過程中，稍有不慎就會出現(xiàn)變形甚至破損。高端家居產(chǎn)品作為超大件則面臨配送成本飆升、退換貨難處理的困境。此外，跨境物流鏈條的“銜接無序”暗藏大量隱性成本：滯港費、倉租罰金、重復(fù)清關(guān)等附加費用讓實際物流成本遠(yuǎn)超預(yù)期。

泛鼎加拿大倉庫

渠道梗阻直接切斷增長路徑。以中國家居行業(yè)為例，2024年出口額達(dá)4830.34億元人民幣，同比增長7.0%；高端家具出口額超600億元，同比增長超過10%。雖然整體增勢良好，但企業(yè)在進(jìn)入歐美下沉市場時卻面臨區(qū)域性中大型分銷商層層加價和強制壓貨，利潤被截留，現(xiàn)金流承壓。同時，受限于溝通與信任成本，與海外線下中小分銷商建立聯(lián)系周期漫長，嚴(yán)重延緩市場滲透。例如在歐洲，中小分銷商習(xí)慣通過線下展會、行業(yè)聚會等方式建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，對中國企業(yè)的線上溝通方式不適應(yīng)且缺乏信任基礎(chǔ)，阻礙了業(yè)務(wù)拓展。

合規(guī)風(fēng)險日益嚴(yán)峻。光伏組件、鋰電池等產(chǎn)品出海，必須適應(yīng)各國不同的監(jiān)管法規(guī)，近幾年來針對中國產(chǎn)品的資質(zhì)審查、反傾銷調(diào)查以及合規(guī)審查越發(fā)嚴(yán)格，物流倉儲環(huán)節(jié)風(fēng)險凸顯，如歐美有大量華人海外倉、本地倉為壓縮成本違規(guī)存儲危險品，導(dǎo)致事故頻發(fā)。而在東南亞、中東、南美等新興市場，法規(guī)不確定性更高，政策變動頻繁，標(biāo)準(zhǔn)不斷調(diào)整，企業(yè)難以提前精準(zhǔn)布局，稍有不慎觸碰法規(guī)紅線，即導(dǎo)致市場進(jìn)入失敗。

面對這些系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)物流商的“單點突破”已然無力為繼，亟需結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新來形成逆全球化時代要求的本土化應(yīng)變能力。

02

泛鼎模式：“運倉配銷”全鏈條拉通線下渠道

中國新能源等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)出海，對跨境物流企業(yè)提出了一站式、屬地化、專業(yè)化的新要求。泛鼎國際憑借硬基建實力與軟生態(tài)壁壘，重新定義了新生代跨境物流巨頭的能力體系。

作為中國最大的自營海外倉運營商，泛鼎近70個海外倉覆蓋北美、歐洲、南美、東南亞等核心市場，總面積超60萬平方米，服務(wù)觸達(dá)100多個核心城市和地區(qū)。在每個國家的核心港口城市，如鹿特丹、洛杉磯、溫哥華等地設(shè)立中心大倉、海關(guān)監(jiān)管倉，在其他區(qū)域性中心城市設(shè)立區(qū)域樞紐倉。目前，泛鼎國際全球倉網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)形成，倉網(wǎng)密度可直接轉(zhuǎn)化為交付效率：中國家居品牌通過洛杉磯倉發(fā)貨，全美配送時效縮短至3個工作日以內(nèi)。

針對新能源和高端家居等大件產(chǎn)品的交付難題，泛鼎在海外倉基礎(chǔ)上延伸搭建末端配送團(tuán)隊，提供本地運輸、門到門派送、入戶安裝及專用裝卸方案，以倉配裝一體化穿透終端場景，實現(xiàn)端到端全鏈條服務(wù)。其中，尤為關(guān)鍵的是由稀缺資質(zhì)支撐的專業(yè)化服務(wù)——泛鼎自營倉擁有危險品存儲許可資質(zhì)、歐洲28國統(tǒng)一清關(guān)牌照、海關(guān)監(jiān)管倉或保稅倉資質(zhì)，中大件處理能力全行領(lǐng)先，為泛鼎國際帶來顯著高于同行的海外倉業(yè)務(wù)利潤率。

泛鼎家居展廳

全球跨洲運調(diào)配能力凸顯供應(yīng)鏈實力。泛鼎連通全球數(shù)十家主流航空公司、船司資源，為客戶提供全球跨洲運輸解決方案。在海運端，泛鼎與MSK、COSCO等主流航商長期合作，保障旺季艙位穩(wěn)定和成本可控；在空運端，泛鼎作為TEMU歐美航線頭部供應(yīng)商，業(yè)務(wù)涵蓋包機、包板、臨包和小包快件等多種形式，提升了物流服務(wù)的靈活性和效率。

運、倉、配以外，泛鼎打通海外5000+線下分銷節(jié)點與300多家線上平臺資源，織成一張毛細(xì)血管式的銷售網(wǎng)絡(luò)，搭建起一體化全鏈條服務(wù)生態(tài)閉環(huán)。

泛鼎洛杉磯倉內(nèi)，數(shù)萬平方英尺的前區(qū)被改造成產(chǎn)品展廳，為出海企業(yè)的不同品類產(chǎn)品提供本地化展示、售前售后服務(wù)、安裝維修、退換貨等多種增值服務(wù)。這種"前店后倉"模式顛覆了傳統(tǒng)倉儲邏輯——倉庫不僅是貨物的暫存地，更成為渠道拓展的實體入口。某寵物用品企業(yè)借助泛鼎打入歐洲數(shù)千家線下網(wǎng)點，海外銷售額翻了10倍。

泛鼎還通過與客戶深度綁定完成了從物流服務(wù)商向“出海合伙人”的角色轉(zhuǎn)變。泛鼎深度參與比亞迪印尼產(chǎn)能和物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，當(dāng)比亞迪拓展至其他新興國家市場，泛鼎作為核心供應(yīng)商跟隨區(qū)域擴張，真正實現(xiàn)“客戶在哪，服務(wù)就到哪；業(yè)務(wù)在哪，節(jié)點就設(shè)在哪?！?/p>

同時，泛鼎自主研發(fā)的物流與供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面打通，利用物流數(shù)據(jù)輔助供應(yīng)鏈決策，為客戶的庫存優(yōu)化、需求預(yù)測、產(chǎn)品升級提供有效的解決方案。泛鼎自主研發(fā)的“倉?！贝髷?shù)據(jù)平臺可捕捉15個主要市場的消費趨勢，給企業(yè)的海外備貨和庫存管理提供針對性建議。例如，曾通過物流數(shù)據(jù)敏銳捕捉到歐洲市場戶外滑板車、電動自行車的消費熱點，建議某電動滑板車品牌提前在荷蘭備貨，品牌一進(jìn)入市場就迅速取得數(shù)百萬美元的銷售業(yè)績。

從自營倉網(wǎng)的基建覆蓋到5000+分銷節(jié)點的生態(tài)滲透，泛鼎已超越傳統(tǒng)物流商的角色邊界，從單純的服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造伙伴。

03

價值創(chuàng)新：從倉配服務(wù)商到出海新通道構(gòu)建者

泛鼎模式通過四重價值創(chuàng)新，重構(gòu)了中國跨境貿(mào)易的底層邏輯。

1、“前店后倉”渠道基建：破解中國品牌出海信任壁壘

跨境貿(mào)易的核心障礙之一是“信任成本”——海外分銷商對中國品牌缺乏認(rèn)知和信任，需要跨洋訂樣，決策周期可能長達(dá)3-6個月。泛鼎的“前店后倉”將樣品展示、資質(zhì)文件、售后承諾“打包呈現(xiàn)”，海外分銷商可現(xiàn)場看樣、倉內(nèi)選貨、即時下單，并獲得本地配送和售后支持，實現(xiàn)一站式“產(chǎn)品即驗即采”，極大提升了交易效率。展廳還成為創(chuàng)意營銷場所，可通過TikTok達(dá)人“探店”、本地設(shè)計師現(xiàn)場組裝等線上線下營銷互動實現(xiàn)C端熱度反哺B端分銷。

該模式在美國、加拿大等地獲得了分銷商、地產(chǎn)開發(fā)商、建筑設(shè)計師等中小B渠道的廣泛認(rèn)可。去年，泛鼎助力數(shù)家國內(nèi)家居品牌斬獲波特蘭地區(qū)某大型公寓開發(fā)項目的全屋家居訂單。

泛鼎家居展廳

2、“共享倉聯(lián)”輕資產(chǎn)擴張：改寫海外基建投入規(guī)則

海外倉的“重資產(chǎn)”屬性曾是品牌出海難題，每1萬平方米的海外倉，大約需要1000萬元的投資，品牌/分銷商自建倉庫投入成本高，且受季節(jié)性需求波動影響，倉容利用率低。泛鼎通過“共享倉聯(lián)”模式打破了這一困境：貨主、分銷商共享由泛鼎運營的專業(yè)倉儲空間，無需自建倉庫；客戶共享末端配送網(wǎng)絡(luò)，降低單獨配送成本；泛鼎則通過自研倉儲系統(tǒng)、專業(yè)運營團(tuán)隊提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。某泳池機器人公司通過使用泛鼎倉讓物流成本下降40%。

支撐泛鼎實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張的底層邏輯是“先有訂單再開倉”的盈利模型：選址（新市場看客戶/出貨量/需求，成熟市場需滿倉率85%）、控本（鎖定長期租賃紅利與現(xiàn)成資源）、服務(wù)溢價（自研WMS+專業(yè)運營），促使海外倉從“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧櫂屑~”，如荷蘭4萬平新能源倉開倉首月即盈利，4個月即回本。這種模式通過向合作伙伴輸出運營SOP，具備強復(fù)制能力，支撐形成以泛鼎為核心的全球“倉盟”體系。

泛鼎荷蘭倉庫

3、本地化生態(tài)聯(lián)盟：從供應(yīng)鏈服務(wù)到產(chǎn)業(yè)關(guān)系重構(gòu)，一站式降本增效

中國企業(yè)出海需要突破來自海外分銷體系的渠道壟斷，關(guān)鍵在于挖掘被忽視的市場參與者。歐美83%的消費在線下發(fā)生，且線下渠道高度分散（如美國大型連鎖渠道的市場滲透率不足50%），龐大的中小分銷商群體構(gòu)成藍(lán)海市場與本土化捷徑。

泛鼎依托“本土合伙人”制度深度連接5000+中小分銷商，將競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髻x能：幫助國內(nèi)品牌商家直連海外線下小B，減少中間商差價、拓展銷售渠道并提升當(dāng)?shù)厥袌稣J(rèn)可度；為海外分銷商提供“零壓貨”的優(yōu)質(zhì)貨源、采購場景和本地物流，以精細(xì)化運營建立“服務(wù)安全感”。通過屬地化團(tuán)隊貢獻(xiàn)毛細(xì)血管式銷售網(wǎng)絡(luò)和深度服務(wù)，泛鼎為客戶顯著降低物流、中間商和獲客成本，同時提升交付效率、服務(wù)體驗與品牌認(rèn)知。

4、全球化增長飛輪：三重維度印證商業(yè)價值

泛鼎模式創(chuàng)新已形成可復(fù)制的增長飛輪。

市場拓展層面，跟隨比亞迪開拓印尼市場時，泛鼎不僅參與工廠倉儲規(guī)劃，還同步搭建覆蓋東南亞的分銷網(wǎng)絡(luò)，這一"區(qū)域支點"模式正被復(fù)制到巴西、墨西哥等新興市場。

產(chǎn)業(yè)跨界成效顯著，泛鼎將新能源大件處理經(jīng)驗遷移至高端家居領(lǐng)域，成為好萊塢電影劇組的家具道具供應(yīng)商。

獲客維度更實現(xiàn)質(zhì)的突破，從中國客戶拓展至德國寶馬、墨西哥AMB建材城等全球伙伴。

隨著泛鼎全鏈條服務(wù)的打通，核心客戶從使用單一業(yè)務(wù)走向使用全鏈條合作，如TEMU從空運服務(wù)延伸到海外倉半托管、海外分銷，晶澳科技從頭程合作發(fā)展到物流倉配全鏈條配套。物流-供應(yīng)鏈客戶相互轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)體系間良性互哺。

多重驅(qū)動下，泛鼎連續(xù)五年以上保持高速增長，2024年營收超百億元，近三年年化復(fù)合增速超50%，凈利潤率持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)，其商業(yè)模式的長期價值獲得資本市場認(rèn)可，今年4月，泛鼎國際順利完成嘉御資本領(lǐng)投、多家知名投資機構(gòu)跟投的數(shù)千萬美元C輪融資。

泛鼎光伏倉內(nèi)景

億邦智庫觀點

當(dāng)中國制造從“產(chǎn)品出口”轉(zhuǎn)向“品牌出?！?，跨境供應(yīng)鏈的價值已遠(yuǎn)超“運輸+倉儲”的基礎(chǔ)功能。泛鼎的“運倉配銷”一體化模式，本質(zhì)是通過硬基建+軟生態(tài)重新定義跨境貿(mào)易規(guī)則——前店后倉，讓渠道霸權(quán)讓位于品牌主權(quán)；共享倉聯(lián)，讓重資產(chǎn)魔咒轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；生態(tài)聯(lián)盟，讓零和博弈進(jìn)化為產(chǎn)業(yè)共贏。

正如在上一波全球化浪潮中，DHL、日通等借助本國高端制造出海成為全球物流巨頭，當(dāng)前中國跨境物流企業(yè)同樣可以依托中國新能源、高端制造的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，以“倉”為支點，以“分銷”為杠桿，走通“全球化倉網(wǎng)+屬地化分銷”的出海新路徑。而隨著更多中國品牌在全球市場扎根，泛鼎們也將憑借端到端供應(yīng)鏈能力，深度綁定產(chǎn)業(yè)頭部客戶，成為新一代跨境物流和供應(yīng)鏈的領(lǐng)軍企業(yè)。